Адаптивные процессы

Повышение эффективности сроков рассмотрения инициатив по вхождению в новые проекты (проект Fast Track)

Стратегический фокус «Экспансия» требует ускорения общекорпоративных процедур и процессов по рассмотрению инициатив по вхождению в новые проекты. С этой целью в 2020 году была проведена работа по оптимизации процедур, реализовано более 20 предложений по оптимизации, которые нашли отражение в измененных бизнес-процессах и нормативных документах.

Среди ключевых изменений:

  • заключены долгосрочные рамочные договоры на оказание юридических услуг по новым проектам;
  • заключены долгосрочные рамочные договоры для проведения due diligence;
  • разработаны критерии необязывающих документов для применения ускоренного маршрута согласования;
  • упрощены процедуры экспертизы перед заседанием Инвестиционного комитета и согласования его протокола, подготовлен шаблон материалов по ВИЭ;
  • создан новый коллегиальный орган по рассмотрению новых проектов – Комитет по новым проектам.

РЕАЛИЗАЦИЯ ИНИЦИАТИВ ФОКУСА

По новым проектам

Fast Track

Цель

Ускорение процедур и процессов по вхождению в новые проекты

Эффекты
  • Оптимизация основных и сопутствующих процессов по вхождению в новые проекты
  • Унификация и стандартизация процессов вхождения
Успехи
В  1,5раза
сокращены нормативные сроки рассмотрения документов
30 %
заключены рамочные договоры на типовые услуги по новым проектам (юридические услуги, due diligence)
15%
применены ускоренные маршруты согласования
15%
централизованы закупки для малых ДО под новые проекты

Создание корпоративного Центра обслуживания бизнеса (ЦОБ)

В настоящее время западные и российские компании постоянно сталкиваются с новыми вызовами, связанными с повышением эффективности обеспечивающих бизнес-процессов. Одним из инструментов повышения операционной эффективности является централизация сервисных функций в рамках отдельного бизнес-сегмента – центра обслуживания бизнеса. За счет создания таких центров компании получают эффект, связанный с экономией от централизации, выравнивания процессов, их оптимизации и автоматизации, который в конечном итоге приводит к сокращению не относящихся к основному виду деятельности затрат, повышению прозрачности бизнес-процессов, эффективности и управляемости компании, снижению рисков.

Ключевой проект направления «адаптивные процессы»

Создание

Центра обслуживания бизнеса

Централизация сервисных функций, быстрое внедрение новых практик

Цели и задачи ЦОБ
  • Сокращение операционных затрат
  • Повышение уровня качества сервиса
  • Исключение дублирующих функций
  • Возможность дальнейшей быстрой трансформации, автоматизации и роботизации за счет централизации
Реальная выгода

(на основании опроса респондентов)

~ 30%
оптимизация затрат
~ 20%
оптимизация численности
~ 50%
повышение управляемости и скорости реакции
Охват

Территориально

  • Российские активы АО «Зарубежнефть»
  • Иностранные активы АО «Зарубежнефть» в части операций, проводимых в управляющей компании в России

Функционально

  • Бухгалтерский учет и отчетность, расчет заработной платы
  • Кадровое администрирование
  • Казначейство
Первые результаты
Этап I: предварительный

Детальный дизайн

> 100
воркшопов проведено
~ 40
уникальных КПЭ сформировано
~ 20
должностных инструкций подготовлено
> 55
статусов проведено
~ 400
карт бизнес-процессов, регламентов и инструкций разработано
1 октября 2020 года

Центр обслуживания бизнеса начал работу для предприятий самарской группы дочерних предприятий АО «Зарубежнефть»

2021 год

Планируется перевод на обслуживание в Центр процессов всех компаний российского сегмента Группы компаний «Зарубежнефть»

Основные задачи создания ЦОБ
  • Снижение операционных затрат. Объединение функций и процессов снижает избыточность процессов и минимизирует стоимость операций. Дополнительная экономия может быть достигнута за счет ценового арбитража зарплат.
  • Повышение производительности труда. Перевод нескольких процессов в ЦОБ позволяет оптимизировать численность за счет одновременной унификации и стандартизации большего числа поддерживающих процессов.
  • Повышение гибкости и масштабируемости растущего бизнеса. Повышение скорости и снижение затрат на интеграцию новых бизнес-единиц/проектов в едином ЦОБ способствует конкурентоспособности Компании.
  • Повышение качества внутреннего обслуживания. Централизация процессов в ЦОБ приводит к унификации и повышению качества обслуживания внутренних клиентов за счет более широкого распространения сервисного подхода.
  • Фокус на ключевых компетенциях бизнеса. Перевод поддерживающих стандартных процессов в ЦОБ позволяет сфокусироваться на развитии и совершенствовании ключевых бизнес-процессов, создающих добавленную стоимость.

Результаты бенчмаркинга показывают эффект снижения затрат от централизации процессов только на первом этапе на 20–30 %. Такой же эффект достигается за счет дальнейшей оптимизации и автоматизации централизованного процесса.

В 2020 году инициирован и реализуется проект по созданию Центра обслуживания бизнеса Группы компаний «Зарубежнефть» в части функций «Бухгалтерский учет и отчетность», «Кадровое администрирование» и «Казначейство». Успешно завершены этапы «Анализ» и «Дизайн» целевых процессов Центра, начаты процессы миграции персонала.

1 октября 2020 года Центр обслуживания бизнеса начал работу для самарской группы дочерних предприятий АО «Зарубежнефть».

В 2021 году планируется поэтапный перевод на обслуживание в Центр процессов компаний российского сегмента Группы компаний «Зарубежнефть».

Цифровые решения

Создание системы цифровых бизнес-процессов (внедрение Business Process Management (BPM))

По данным Global Adroit Market Research, мировой рынок BPM в период с 2017 по 2023 год растет в среднем на 15,2 % в год. Основная причина – переход к облачным вычислениям, которые способствуют интеграции бизнес-приложений компаний во всем мире. Аналитики уверены, что рынок BPM будет активно развиваться в ближайшие годы в связи с постоянно растущей необходимостью повышать эффективность и управляемость бизнес-процессов. Кроме того, его развитию будет способствовать усиление регуляторного контроля во всех странах мира и рост требований к ROI. Особым спросом будут пользоваться BPM-решения, предоставляющие возможность быстрой настройки бизнес-процессов и прогнозирования их развития.

Целью проекта по BPM является создание и внедрение программных продуктов, реализующих концепцию процессного управления, согласно которой высокая скорость и уровень качества исполнения процессов достигаются через моделирование, исполнение, контроль и непрерывное улучшение исполняемых процессов, при этом вся бизнес-логика таких продуктов гибко адаптируется в случае организационных изменений.

Ключевой проект направления «адаптивные процессы»

Внедрение BPM

«Цифровые процессы»

В период активного роста эффективность вхождения в проекты и качество процессов принятия решений становятся для Компании критически важными.

Цели внедрения ВРМ
  • Выстраивание сквозного процесса Корпоративный центр – ДО в едином поле
  • Проведение реинжиниринга и переоценки процесса при его автоматизации
  • Онлайн-мониторинг исполнения процесса по индикаторам, гибкая аналитика и дэшборды для участников
  • Выставление автоматизированных контролей (логических условий), сокращение числа ошибок
  • Быстрая переналадка процесса «на лету» в целях сокращения FTE, доли ручных операций, вспомогательных документов и т. д.
Чего мы добились благодаря BPM?
Реальная выгода

(на основании опроса респондентов)

51%
(с 13,5 до 7 FTE)
сокращение трудоемкости
32%
(с 16 до 11 ч)
сокращение сроков экспертизы
35%
(с 17 до 11 ч)
сокращение доли ручных операций
50%
(с 8 до 4 ч)
сокращение времени отклика эксперта
BPM-система позволяет реализовать цикл непрерывного совершенствования PDCA
ФОКУС-2020+

Полномасштабное внедрение BPM-решений для общекорпоративных процессов (цифровой офис)

8 процессов ВРМ – уже сейчас...

3 внедрено

  • БП «Инвестиционное планирование» (экспертиза ИК КЦ)
  • БП «Инвестиционное планирование» (ПРА ДО: ЗНДХ, РВП, РМНТК, ВНИИнефть)
  • БП «Корпоративное управление ДО» (советы директоров ДО)

5 инициировано

  • БП «Управление ВНД»
  • БП «Ревизии ДО» (ГПВН, ЗНСМ)
  • БП «Управление закупками ДО» (РМНТК, ЗНДС)
  • Интеграция организационной структуры
  • БП «Отчетность КЦ-ДО»
...6 процессов – в перспективе
  • БП «Управление закупками» (ЗНДХ, РВП, ЗН) + план закупок, интеграция с ККР
  • БП «Управление договорами» КЦ (согласование договоров)
  • БП «Управление ВНД» ДО (ЗНДХ, РВП, ЗНДС)
  • БП «Корпоративное управление» (Совет директоров КЦ: тираж ДО)
  • БП «Бизнес-планирование», формирование Годового отчета, книг бизнес-плана
  • БП «Производственная система»
Цикл непрерывного совершенствования PDCA
Основные задачи:
  • скорректировать и запустить исполнение процесса от его начала до завершения в одной системе по настроенному алгоритму;
  • отследить ход его выполнения, иметь актуальную статистику по всем параметрам процесса (прохождение вех, изменение версий документов);
  • выявить узкие места, отклонения, быстро перепроектировать процесс без необходимости донастройки систем типа СЭД, переутверждения регламентов;
  • роботизировать отдельные типовые участки процесса, которые поддаются четкой логике исполнения.

Критериями успешности проекта являются: рост скорости и снижение трудоемкости бизнес-процесса, снижение документооборота, достаточность информации для анализа эффективности процесса, гибкая переналадка процесса, минимальная трудоемкость настройки бизнес-процесса в системе и удобство работы методолога процесса.

В Компании успешно реализован пилотный проект по внедрению BPM на примере автоматизации инвестиционного процесса.

Проект показал значительный потенциал повышения эффективности процессов:

  • срок автоматизации процесса составил пять месяцев (вместо 1+ года) при внедрении систем класса электронного документооборота;
  • трудоемкость администрирования инвестиционного процесса сокращена на 50 %;
  • гибкая адаптация: переналадка несложных операций в процессе занимает до одного дня;
  • возможность отслеживания любых параметров выполнения процесса (сроки, документы, загрузка участников, узкие места процессов).

В 2020 году проект тиражирован на Группу компаний «Зарубежнефть».

Также в 2020 году успешно реализован проект «Организация заседаний органов управления дочерних обществ», инициированы проекты по следующим бизнес-процессам:

  • управление разработкой внутренних нормативных документов;
  • организация ревизий дочерних обществ;
  • управление закупками дочерних обществ (первая очередь).

В перспективе – сквозная автоматизация еще шести процессов верхнего уровня:

  • управление закупками (тираж);
  • управление договорами;
  • тиражирование процесса разработки внутренних нормативных документов в ДО;
  • подготовка годовых отчетов дочерних обществ;
  • бизнес-планирование;
  • организация мониторинга работы производственной системы.

Централизация и цифровизация казначейства

Проект

Казначейство

Цель

Развитие функции с использованием новых решений и лучших практик

Эффекты
  • Повышение уровня автоматизации (новые технологии)
  • Повышение качества данных
  • Снижение затрат на обслуживание банков-контрагентов
  • Повышение доходности (дилинг, динамическое дисконтирование)
Инструменты
  • Process mining – унификация процесса проведения платежей, ускорение процесса
  • Дэшборды – оперативный доступ к финансово-экономической информации
  • Массовый запрос котировок – повышение доходности Общества за счет более эффективного размещения денежных средств
105 млн руб.
ежегодно за счет динамического дисконтирования

Ключевая цель проекта – разработка долгосрочной стратегии развития казначейской функции, включающей в себя использование новых технологических решений и лучших индустриальных практик, в том числе за счет внедрения цифровых инструментов. Перевод казначейства в цифровой формат позволит снизить затраты на обслуживание банков-контрагентов, оптимизировать оборотный капитал. Еще одним положительным эффектом станет снижение трудозатрат на выполнение стандартных операционных задач.

Проект имеет несколько стадий и рассчитан на три года. К реализации в 2020 году утверждены шесть краткосрочных пилотных инициатив (Протокол 61 Инвестиционного комитета от 27 декабря 2019 года):

  • внедрение платформы по динамическому дисконтированию;
  • роботизация процесса «Корпоративный дилинг»;
  • установка мультибанковской платформы для обмена платежными документами;
  • установка терминала Eikon Refinitiv в целях массового запроса котировок;
  • визуализация отчетности (дэшборды);
  • применение технологии Process Mining на бизнес-процессе от планирования потребности до оплаты.

Единые управленческие практики

Разработка и внедрение стандарта работы руководителя

В условиях активного развития Компании требуются единые стандарты проявления лидерства руководителей в приверженности ключевым стратегическим фокусам на всех уровнях.

Стандарт работы руководителя через простые и понятные алгоритмы позволяет достичь координированного подхода в самых важных аспектах работы руководителя, обеспечить высокий уровень менеджмента на каждом рабочем месте независимо от удаленности и специфики деятельности подразделения.

ТРИ ФОКУСА ВНИМАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Принцип

GPS
Goals, People, Systems

Принципы работы руководителя

Goals
  • Нахожусь «на передовой» производства, осведомлен о текущих проблемах, задачах и вызовах Компании;
  • сосредотачиваюсь на благоприятных возможностях для развития бизнеса и поиске инновационных решений;
  • постоянно совершенствую свои знания, открыт новым идеям;
  • вовлекаю сотрудников в решение глобальных задач, помогаю им формировать целостное видение целей и перспектив Компании.
People
  • Транслирую ценности Компании своим подчиненным, коллегам и партнерам;
  • привлекаю сотрудников к поиску решений, прислушиваюсь к их мнению;
  • участвую в развитии и мотивации своих подчиненных;
  • ставлю четкие и понятные цели и задачи, делегирую полномочия;
  • регулярно предоставляю обратную связь (как отрицательную, так и положительную).
Systems
  • Придерживаюсь сам и требую от других высоких стандартов качества выполнения работы;
  • демонстрирую лидерство и приверженность вопросам развития производственной системы и безопасности;
  • придерживаюсь норм корпоративной этики, соблюдаю договоренности.

Основным фокусом 2020 года стало дальнейшее продвижение Стандарта работы руководителя (СРР) в ДО на промысле до уровня линейных руководителей производственных площадок.

В рамках данного направления выполнены следующие задачи.

  • Сформирована рабочая группа по доработке Стандарта для промысла из руководителей Корпоративного центра и ДО.
  • Разработана матрица применения практик на промысле.
  • Проведен анализ практик Стандарта и оценка их применимости в рамках производственной системы. Выбраны пять пилотных практик для внедрения на промысле.
  • Внесены изменения в практики «Каскадное информирование», «Обратная связь», «Визуальное управление эффективностью», «Встреча по производственной системе», «Линейный обход» для их адаптации под условия промысла.
  • По всем указанным практикам разработана программа обучения руководителей.
  • Формат практик был доработан и визуализирован по типу стандартной операционной процедуры.

В настоящее время активно ведется работа по разработке дистанционного обучающего курса по СРР. В планах осуществить выбор и подготовку лидеров изменений для дальнейшего внедрения СРР в производственных ДО и провести супервизию работы линейных руководителей ДО промысла с предоставлением развивающей обратной связи по совершенствованию навыков выполнения практик.

Работа по популяризации Стандарта также продолжается и в Корпоративном центре. Так, за прошедший год проведена актуализация 10 практик СРР КЦ и 12 практик СРР ДО. В частности, принято решение об объединении практик «Встреча по результативности и развитию» и «Работа с резервистом» в одну практику «Встреча по развитию сотрудников». Также практика регулярного менеджмента «Визит на производственную площадку» преобразована в практику «Линейный обход» и объединена с практиками «Визуальное управление эффективностью» и «Встреча по производственной системе».

На ежегодной основе в КЦ и ДО проводится независимый опрос для оценки качества применения СРР, который позволяет отслеживать показатели применения практик регулярного менеджмента в целом по Компании, а также дает возможность руководителям получить обратную связь от сотрудников в формате персональных отчетов.

Единое информационное пространство

Global Info

Проект подразумевает развитие единого информационного пространства в Группе компаний «Зарубежнефть» с учетом доступа к средствам коммуникации.

В рамках проекта осуществляется «перезагрузка» корпоративного портала, поддерживается развитие корпоративных печатных изданий и новых средств коммуникации.

При этом формирование единого Центра компетенций по внутренним и внешним коммуникациям поможет скоординировать работу по разным направлениям и согласовать между собой используемые инструменты.

Кроме того, благодаря современным технологиям все сотрудники получат доступ к новостям и информационным материалам о Компании в круглосуточном режиме. Таким образом, в Компании формируется система структурированных и осмысленных коммуникаций, повышается информированность сотрудников, а значит, их вовлеченность и осознание причастности к общему делу.

В настоящее время уже проведена оценка охвата аудитории и имеющихся коммуникационных каналов, используемых по всей Группе компаний «Зарубежнефть», и определены каналы, которые будет необходимо создать. Для каждого из них был задан тип контента – в соответствии с целями и задачами Компании на ближайшие два года – и периодичность информирования.

РЕАЛИЗАЦИЯ ИНИЦИАТИВ ФОКУСА

Система внутрикорпоративных коммуникаций

Единое информационное пространство

Global Info

Единое информационное пространство

Цель

Создание единого информационного пространства

Эффекты
  • Выстроенная система коммуникаций
  • Оказание коммуникационной поддержки стратегических фокусов и инициатив
  • Поддержка развития бренда и имиджа Компании
Успехи
100 % Все сотрудники получают информацию в едином формате и одновременно
Внедрена практика рассылок и размещения на инфодосках обращения Генерального директора
Проведено первое исследование вовлеченности по всей Группе компаний «Зарубежнефть»
Новый формат Дня информирования
Перезагрузка корпоративного журнала
Перезагрузка корпоративного журнала
Newsletter корпоративная новостная рассылка