Адаптивные процессы
Повышение эффективности сроков рассмотрения инициатив по вхождению в новые проекты (проект Fast Track)
Стратегический фокус «Экспансия» требует ускорения общекорпоративных процедур и процессов по рассмотрению инициатив по вхождению в новые проекты. С этой целью в 2020 году была проведена работа по оптимизации процедур, реализовано более 20 предложений по оптимизации, которые нашли отражение в измененных бизнес-процессах и нормативных документах.
Среди ключевых изменений:
- заключены долгосрочные рамочные договоры на оказание юридических услуг по новым проектам;
- заключены долгосрочные рамочные договоры для проведения due diligence;
- разработаны критерии необязывающих документов для применения ускоренного маршрута согласования;
- упрощены процедуры экспертизы перед заседанием Инвестиционного комитета и согласования его протокола, подготовлен шаблон материалов по ВИЭ;
- создан новый коллегиальный орган по рассмотрению новых проектов – Комитет по новым проектам.
РЕАЛИЗАЦИЯ ИНИЦИАТИВ ФОКУСА
По новым проектам
Fast Track
Цель
Ускорение процедур и процессов по вхождению в новые проекты
Эффекты
- Оптимизация основных и сопутствующих процессов по вхождению в новые проекты
- Унификация и стандартизация процессов вхождения
Успехи
Создание корпоративного Центра обслуживания бизнеса (ЦОБ)
В настоящее время западные и российские компании постоянно сталкиваются с новыми вызовами, связанными с повышением эффективности обеспечивающих бизнес-процессов. Одним из инструментов повышения операционной эффективности является централизация сервисных функций в рамках отдельного бизнес-сегмента – центра обслуживания бизнеса. За счет создания таких центров компании получают эффект, связанный с экономией от централизации, выравнивания процессов, их оптимизации и автоматизации, который в конечном итоге приводит к сокращению не относящихся к основному виду деятельности затрат, повышению прозрачности бизнес-процессов, эффективности и управляемости компании, снижению рисков.
Ключевой проект направления «адаптивные процессы»
Создание
Центра обслуживания бизнеса
Централизация сервисных функций, быстрое внедрение новых практик
Цели и задачи ЦОБ
- Сокращение операционных затрат
- Повышение уровня качества сервиса
- Исключение дублирующих функций
- Возможность дальнейшей быстрой трансформации, автоматизации и роботизации за счет централизации
(на основании опроса респондентов)
Охват
Территориально
- Российские активы АО «Зарубежнефть»
- Иностранные активы АО «Зарубежнефть» в части операций, проводимых в управляющей компании в России
Функционально
- Бухгалтерский учет и отчетность, расчет заработной платы
- Кадровое администрирование
- Казначейство
Первые результаты
Детальный дизайн
Центр обслуживания бизнеса начал работу для предприятий самарской группы дочерних предприятий АО «Зарубежнефть»
Планируется перевод на обслуживание в Центр процессов всех компаний российского сегмента Группы компаний «Зарубежнефть»
Основные задачи создания ЦОБ
- Снижение операционных затрат. Объединение функций и процессов снижает избыточность процессов и минимизирует стоимость операций. Дополнительная экономия может быть достигнута за счет ценового арбитража зарплат.
- Повышение производительности труда. Перевод нескольких процессов в ЦОБ позволяет оптимизировать численность за счет одновременной унификации и стандартизации большего числа поддерживающих процессов.
- Повышение гибкости и масштабируемости растущего бизнеса. Повышение скорости и снижение затрат на интеграцию новых бизнес-единиц/проектов в едином ЦОБ способствует конкурентоспособности Компании.
- Повышение качества внутреннего обслуживания. Централизация процессов в ЦОБ приводит к унификации и повышению качества обслуживания внутренних клиентов за счет более широкого распространения сервисного подхода.
- Фокус на ключевых компетенциях бизнеса. Перевод поддерживающих стандартных процессов в ЦОБ позволяет сфокусироваться на развитии и совершенствовании ключевых бизнес-процессов, создающих добавленную стоимость.
Результаты бенчмаркинга показывают эффект снижения затрат от централизации процессов только на первом этапе на 20–30 %. Такой же эффект достигается за счет дальнейшей оптимизации и автоматизации централизованного процесса.
В 2020 году инициирован и реализуется проект по созданию Центра обслуживания бизнеса Группы компаний «Зарубежнефть» в части функций «Бухгалтерский учет и отчетность», «Кадровое администрирование» и «Казначейство». Успешно завершены этапы «Анализ» и «Дизайн» целевых процессов Центра, начаты процессы миграции персонала.
1 октября 2020 года Центр обслуживания бизнеса начал работу для самарской группы дочерних предприятий АО «Зарубежнефть».
В 2021 году планируется поэтапный перевод на обслуживание в Центр процессов компаний российского сегмента Группы компаний «Зарубежнефть».
Цифровые решения
Создание системы цифровых бизнес-процессов (внедрение Business Process Management (BPM))
По данным Global Adroit Market Research, мировой рынок BPM в период с 2017 по 2023 год растет в среднем на 15,2 % в год. Основная причина – переход к облачным вычислениям, которые способствуют интеграции бизнес-приложений компаний во всем мире. Аналитики уверены, что рынок BPM будет активно развиваться в ближайшие годы в связи с постоянно растущей необходимостью повышать эффективность и управляемость бизнес-процессов. Кроме того, его развитию будет способствовать усиление регуляторного контроля во всех странах мира и рост требований к ROI. Особым спросом будут пользоваться BPM-решения, предоставляющие возможность быстрой настройки бизнес-процессов и прогнозирования их развития.
Целью проекта по BPM является создание и внедрение программных продуктов, реализующих концепцию процессного управления, согласно которой высокая скорость и уровень качества исполнения процессов достигаются через моделирование, исполнение, контроль и непрерывное улучшение исполняемых процессов, при этом вся бизнес-логика таких продуктов гибко адаптируется в случае организационных изменений.
Ключевой проект направления «адаптивные процессы»
Внедрение BPM
«Цифровые процессы»
В период активного роста эффективность вхождения в проекты и качество процессов принятия решений становятся для Компании критически важными.
Цели внедрения ВРМ
- Выстраивание сквозного процесса Корпоративный центр – ДО в едином поле
- Проведение реинжиниринга и переоценки процесса при его автоматизации
- Онлайн-мониторинг исполнения процесса по индикаторам, гибкая аналитика и дэшборды для участников
- Выставление автоматизированных контролей (логических условий), сокращение числа ошибок
- Быстрая переналадка процесса «на лету» в целях сокращения FTE, доли ручных операций, вспомогательных документов и т. д.
Чего мы добились благодаря BPM?
(на основании опроса респондентов)
сокращение трудоемкости
сокращение сроков экспертизы
сокращение доли ручных операций
сокращение времени отклика эксперта
Полномасштабное внедрение
3 внедрено
- БП «Инвестиционное планирование» (экспертиза ИК КЦ)
- БП «Инвестиционное планирование» (ПРА ДО: ЗНДХ, РВП, РМНТК, ВНИИнефть)
- БП «Корпоративное управление ДО» (советы директоров ДО)
5 инициировано
- БП «Управление ВНД»
- БП «Ревизии ДО» (ГПВН, ЗНСМ)
- БП «Управление закупками ДО» (РМНТК, ЗНДС)
- Интеграция организационной структуры
- БП «Отчетность
КЦ-ДО »
- БП «Управление закупками» (ЗНДХ, РВП, ЗН) + план закупок, интеграция с ККР
- БП «Управление договорами» КЦ (согласование договоров)
- БП «Управление ВНД» ДО (ЗНДХ, РВП, ЗНДС)
- БП «Корпоративное управление» (Совет директоров КЦ: тираж ДО)
- БП «Бизнес-планирование», формирование Годового отчета, книг бизнес-плана
- БП «Производственная система»
Цикл непрерывного совершенствования PDCA
Основные задачи:
- скорректировать и запустить исполнение процесса от его начала до завершения в одной системе по настроенному алгоритму;
- отследить ход его выполнения, иметь актуальную статистику по всем параметрам процесса (прохождение вех, изменение версий документов);
- выявить узкие места, отклонения, быстро перепроектировать процесс без необходимости донастройки систем типа СЭД, переутверждения регламентов;
- роботизировать отдельные типовые участки процесса, которые поддаются четкой логике исполнения.
Критериями успешности проекта являются: рост скорости и снижение трудоемкости бизнес-процесса, снижение документооборота, достаточность информации для анализа эффективности процесса, гибкая переналадка процесса, минимальная трудоемкость настройки бизнес-процесса в системе и удобство работы методолога процесса.
В Компании успешно реализован пилотный проект по внедрению BPM на примере автоматизации инвестиционного процесса.
Проект показал значительный потенциал повышения эффективности процессов:
- срок автоматизации процесса составил пять месяцев (вместо 1+ года) при внедрении систем класса электронного документооборота;
- трудоемкость администрирования инвестиционного процесса сокращена на 50 %;
- гибкая адаптация: переналадка несложных операций в процессе занимает до одного дня;
- возможность отслеживания любых параметров выполнения процесса (сроки, документы, загрузка участников, узкие места процессов).
В 2020 году проект тиражирован на Группу компаний «Зарубежнефть».
Также в 2020 году успешно реализован проект «Организация заседаний органов управления дочерних обществ», инициированы проекты по следующим бизнес-процессам:
- управление разработкой внутренних нормативных документов;
- организация ревизий дочерних обществ;
- управление закупками дочерних обществ (первая очередь).
В перспективе – сквозная автоматизация еще шести процессов верхнего уровня:
- управление закупками (тираж);
- управление договорами;
- тиражирование процесса разработки внутренних нормативных документов в ДО;
- подготовка годовых отчетов дочерних обществ;
- бизнес-планирование;
- организация мониторинга работы производственной системы.
Централизация и цифровизация казначейства
Проект
Казначейство
Цель
Развитие функции с использованием новых решений и лучших практик
- Повышение уровня автоматизации (новые технологии)
- Повышение качества данных
- Снижение затрат на обслуживание банков-контрагентов
- Повышение доходности (дилинг, динамическое дисконтирование)
- Process mining – унификация процесса проведения платежей, ускорение процесса
- Дэшборды – оперативный доступ к финансово-экономической информации
- Массовый запрос котировок – повышение доходности Общества за счет более эффективного размещения денежных средств
Ключевая цель проекта – разработка долгосрочной стратегии развития казначейской функции, включающей в себя использование новых технологических решений и лучших индустриальных практик, в том числе за счет внедрения цифровых инструментов. Перевод казначейства в цифровой формат позволит снизить затраты на обслуживание банков-контрагентов, оптимизировать оборотный капитал. Еще одним положительным эффектом станет снижение трудозатрат на выполнение стандартных операционных задач.
Проект имеет несколько стадий и рассчитан на три года. К реализации в 2020 году утверждены шесть краткосрочных пилотных инициатив (Протокол 61 Инвестиционного комитета от 27 декабря 2019 года):
- внедрение платформы по динамическому дисконтированию;
- роботизация процесса «Корпоративный дилинг»;
- установка мультибанковской платформы для обмена платежными документами;
- установка терминала Eikon Refinitiv в целях массового запроса котировок;
- визуализация отчетности (дэшборды);
- применение технологии Process Mining на бизнес-процессе от планирования потребности до оплаты.
Единые управленческие практики
Разработка и внедрение стандарта работы руководителя
В условиях активного развития Компании требуются единые стандарты проявления лидерства руководителей в приверженности ключевым стратегическим фокусам на всех уровнях.
Стандарт работы руководителя через простые и понятные алгоритмы позволяет достичь координированного подхода в самых важных аспектах работы руководителя, обеспечить высокий уровень менеджмента на каждом рабочем месте независимо от удаленности и специфики деятельности подразделения.
ТРИ ФОКУСА ВНИМАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Принцип
GPS
Goals, People, Systems
Принципы работы руководителя
Goals
- Нахожусь «на передовой» производства, осведомлен о текущих проблемах, задачах и вызовах Компании;
- сосредотачиваюсь на благоприятных возможностях для развития бизнеса и поиске инновационных решений;
- постоянно совершенствую свои знания, открыт новым идеям;
- вовлекаю сотрудников в решение глобальных задач, помогаю им формировать целостное видение целей и перспектив Компании.
People
- Транслирую ценности Компании своим подчиненным, коллегам и партнерам;
- привлекаю сотрудников к поиску решений, прислушиваюсь к их мнению;
- участвую в развитии и мотивации своих подчиненных;
- ставлю четкие и понятные цели и задачи, делегирую полномочия;
- регулярно предоставляю обратную связь (как отрицательную, так и положительную).
Systems
- Придерживаюсь сам и требую от других высоких стандартов качества выполнения работы;
- демонстрирую лидерство и приверженность вопросам развития производственной системы и безопасности;
- придерживаюсь норм корпоративной этики, соблюдаю договоренности.
Основным фокусом 2020 года стало дальнейшее продвижение Стандарта работы руководителя (СРР) в ДО на промысле до уровня линейных руководителей производственных площадок.
В рамках данного направления выполнены следующие задачи.
- Сформирована рабочая группа по доработке Стандарта для промысла из руководителей Корпоративного центра и ДО.
- Разработана матрица применения практик на промысле.
- Проведен анализ практик Стандарта и оценка их применимости в рамках производственной системы. Выбраны пять пилотных практик для внедрения на промысле.
- Внесены изменения в практики «Каскадное информирование», «Обратная связь», «Визуальное управление эффективностью», «Встреча по производственной системе», «Линейный обход» для их адаптации под условия промысла.
- По всем указанным практикам разработана программа обучения руководителей.
- Формат практик был доработан и визуализирован по типу стандартной операционной процедуры.
В настоящее время активно ведется работа по разработке дистанционного обучающего курса по СРР. В планах осуществить выбор и подготовку лидеров изменений для дальнейшего внедрения СРР в производственных ДО и провести супервизию работы линейных руководителей ДО промысла с предоставлением развивающей обратной связи по совершенствованию навыков выполнения практик.
Работа по популяризации Стандарта также продолжается и в Корпоративном центре. Так, за прошедший год проведена актуализация 10 практик СРР КЦ и 12 практик СРР ДО. В частности, принято решение об объединении практик «Встреча по результативности и развитию» и «Работа с резервистом» в одну практику «Встреча по развитию сотрудников». Также практика регулярного менеджмента «Визит на производственную площадку» преобразована в практику «Линейный обход» и объединена с практиками «Визуальное управление эффективностью» и «Встреча по производственной системе».
На ежегодной основе в КЦ и ДО проводится независимый опрос для оценки качества применения СРР, который позволяет отслеживать показатели применения практик регулярного менеджмента в целом по Компании, а также дает возможность руководителям получить обратную связь от сотрудников в формате персональных отчетов.
Единое информационное пространство
Global Info
Проект подразумевает развитие единого информационного пространства в Группе компаний «Зарубежнефть» с учетом доступа к средствам коммуникации.
В рамках проекта осуществляется «перезагрузка» корпоративного портала, поддерживается развитие корпоративных печатных изданий и новых средств коммуникации.
При этом формирование единого Центра компетенций по внутренним и внешним коммуникациям поможет скоординировать работу по разным направлениям и согласовать между собой используемые инструменты.
Кроме того, благодаря современным технологиям все сотрудники получат доступ к новостям и информационным материалам о Компании в круглосуточном режиме. Таким образом, в Компании формируется система структурированных и осмысленных коммуникаций, повышается информированность сотрудников, а значит, их вовлеченность и осознание причастности к общему делу.
В настоящее время уже проведена оценка охвата аудитории и имеющихся коммуникационных каналов, используемых по всей Группе компаний «Зарубежнефть», и определены каналы, которые будет необходимо создать. Для каждого из них был задан тип контента – в соответствии с целями и задачами Компании на ближайшие два года – и периодичность информирования.
РЕАЛИЗАЦИЯ ИНИЦИАТИВ ФОКУСА
Система внутрикорпоративных коммуникаций
Единое информационное пространство
Global Info
Единое информационное пространство
Цель
Создание единого информационного пространства
Эффекты
- Выстроенная система коммуникаций
- Оказание коммуникационной поддержки стратегических фокусов и инициатив
- Поддержка развития бренда и имиджа Компании
Успехи
